Frame Work COSO

Pentingnya pengendalian internal dalam jalannya suatu organisasi membuat banyak pihak dan organisasi yang berlomba – lomba untuk dapat menciptakan pengendalian yang baik. Salah satu standar pengendalian internal yang baik adalah Standar Pengendalian Internal milik COSO. COSO yang merupakan singkatan dari Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, menciptakan standar pengendalian internal yang bertujuan untuk mengidentifikasikan faktor–faktor apa saja yang menyebabkan terjadinya kecurangan, dan penggelapan laporan keuangan serta membuat rekomendasi apa yang harus dilakukan atas kejadian tersebut. Framework dari COSO terdiri dari Control Environment; Risk Assessment; Control Activities; Information and Communication; dan Monitoring Activities. Berikut dibawah ini gambar dan penjelasannya.

1.      CONTROL ENVIRONTMENT (LINGKUNGAN PENGENDALIAN)
Lingkungan pengendalian adalah seperangkat standar, proses, dan strukutr yang menyediakan dasar untuk menjalankan pengendalian internal dalam suatu perusahaan atau organisasi. Lingkungan pengendalian juga merupakan kondisi yang dibangun dan diciptakan dalam suatu organisasi yang akan mempengaruhi efektivitas pengendalian. Kondisi lingkungan kerja dipengaruhi oleh beberapa hal yaitu adanya penegakan integritas dan etika seluruh anggota organisasi, komitmen pimpinan manajemen atas kompetensi, kepemimpinan manajemen yang kondusif, pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, pendelegasian wewewnang dan tanggung jawab yang tepat, penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber daya manusia, perwujudan peran aparat pengawasan yang efektif dan hubungan kerja yang baik dengan pihak ekstern.
Pihak manajemen tingkat atas memegang peranan penting dalam pengendalian internal ini dalam semua perilaku pelaku bisnis. Tetapi tidak hanya manajemen tingkat atas saja yang penting, kehadiran pegawai yang cakap juga sangat membantu dalam berjalannya pengendalian internal ini.
Penyebab terjadinya kecurangan adalah karena lemahnya integritas dan etika dari pegawai pemerintah. Motivasi ekonomi menjadi hal yang paling berat yang harus dihadapi oleh organisasi pemerintahan, karena masih terbatasnya standar pendapatan untuk pegawai pemerintahan jika dibandingkan dengan pegawai perusahaan swasta atau BUMN, terutama bagi pegawai pelaksana. Penegakan etika dan integritas ini sebaiknya dinyatakan dalam bentuk peraturan tertulis seperti kode etik dan peraturan kepegawaian. Sehingga nantinya pegawai dapat melakukan hal tersebut dalam kegiatan pekerjaan sehari-hari dan membentuk budaya kerja yang baik. Sanksi dan penghargaan merupakan salah satu sarana agar pegawai dapat terus mengembangkan integritas dalam kegiatan pekerjaannya.
Pengawasan intern diperlukan untuk memberikan peringatan dini, meningkatkan efektivitas pengelolaan risiko, serta nenelihara dan meningkatkan kualitas tata kelola penyelenggaraan tugas dan fungsi pemerintah. Sehingga kinerja yang baik dari aparat pengawasan intern pemerintah dapat memberikan keyakinan yang memadai bagi masyarakat.

2.      RISK ASSESSMENT (PENILAIAN RESIKO)
Kemampuan organisasi atau perusahaan dalam menilai resiko merupakan faktor yang sangat penting dalam jalannya pengendalian internal yang baik. Apabila suatu  perusahaan atau organisasi dapat menilai resiko apa yang akan terjadi maka manejemen mereka bisa membuat rencana kegiatan untuk menanggulangi atau bahkan menghadapi resiko tersebut.
Resiko sendiri merupakan hal-hal yang berpotensi menghambat tercapainya tujuan. Identifikasi terhadap risiko (risk identification) diperlukan untuk mengetahui potensi-potensi kejadian yang dapat menghambat dan menghalangi terwujudnya tujuan organisasi. Setelah dilakukan identifikasi maka dilakukan analisis terhadap risiko meliputi analisis secara kuantitatif (quantitative risk analysis) dan kualitatif (qualitative risk analysis). Analisis risiko akan menentukan dampak kejadian, serta merupakan input untuk mendapatkan cara mengelola risiko tersebut. Kemudian dilakukan pengelolaan risiko (risk management) yaitu dengan alternatif sebagai berikut :
- memindahkan risiko seperti penggunaan asuransi jiwa oleh pegawai,
- mentolerir risiko misalnya menggunakan peralatan yang ada karena keterbatasan sumber daya peralatan,
- menghilangkan risiko misalnya dengan mengubah jenis pekerjaan karena pekerjaan tersebut tidak dapat dilakukan atau risikonya terlalu besar.           
Hal yang terutama dalam penilaian risiko ini adalah adanya kesadaran (awareness) pegawai dan pimpinan instansi pemerintahan bahwa setiap kegiatan pekerjaan, terutama kegiatan pokok pekerjaan, memiliki risiko yang harus dikelola. Pengelolaan akan tergantung pada tingkat risiko yang dihadapi.

3.      CONTROL ACTIVITIES (AKTIVITAS PENGENDALIAN)
Kegiatan pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk mengatasi resiko, menetapkan dan melaksanakan kebijakan serta prosedur, serta memastikan bahwa tindakan tersebut telah dilaksanakan secara efektif.
Tindakan-tindakan yang dilakukan untuk mengatasi resiko dapat dibagi menjadi 2 jenis tindakan yaitu tindakan preventif dan tindakan mitigasi. Tindakan preventif adalah tindakan yang dilakukan sebelum kejadian yang berisiko berlangsung, sedangkan tindakan mitigasi adalah tindakan yang dilakukan setelah kejadian berisiko berlangsung, dalam hal ini tindakan mitigasi berfungsi untuk mengurangi dampak yang terjadi. Tindakan-tindakan tersebut juga harus dilakukan evaluasi sehingga dapat dinilai keefektifan serta keefisienan tindakan tersebut. Umumnya tindakan preventif dapat mengurangi dampak lebih besar dibandingkan tindakan mitigasi, sehingga dalam organisasi pemerintahan diperlukan tindakan preventif agar tidak banyak pengeluaran yang diperlukan untuk melakukan tindakan mitigasi.
Penetapan kebijakan dan prosedur di lingkungan organisasi pemerintahan erat kaitannya dengan perundang-undangan, peraturan, dan ketetapan-ketetapan. Kebijakan seharusnya tidak menabrak peraturan yang ada. Sedangkan prosedur sudah seharusnya disusun dan ditetapkan hingga ke struktur terkecil dalam suatu organisasi pemerintahan, misalnya prosedur pekerjaan dalam satu unit/bagian kerja. Kebijakan dan prosedur ini sudah dalam bentuk tertulis agar setiap pegawai dapat mengetahui dan melaksanakan setiap kebijakan dan prosedur yang ada.
Beberapa kegiatan pengendalian intern pemerintah meliputi review kinerja, pembinaan sumber daya manusia, pengendalian sistem informasi, pengendalian fisik aset, penetapan ukuran kinerja, pemisahan fungsi, otorisasi transaksi dan kejadian, pencatatan yang akurat dan tepat waktu, pembatasan akses terhadap sumber daya, akuntabilitas terhadap sumber daya, dan dokumentasi atas sistem pengendalian intern.

4.      INFORMATION AND COMMUNICATION (INFORMASI DAN KOMUNIKASI)
Salah satu faktor berjalannya pengendalian internal yang baik adalah terjaminnya penyelenggaraan proses pertukaran informasi dan komunikasi yang baik. Informasi adalah data yang sudah diolah yang digunakan untuk pengambilan keputusan dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi organisasi. Informasi yang salah dapat menyebabkan keputusan dan kebijakan yang salah pula. Hal ini juga berlaku untuk organisasi pemerintahan. Kesalahan informasi dapat terjadi saat melakukan pengambilan data, analisis data dan kesimpulan data menjadi informasi serta pengelolaan informasi. Unit pengumpul dan pengolah data serta pengelola informasi merupakan unit yang sentral dalam unsur pengendalian informasi yang berkualitas. Informasi berkualitas sendiri harus memenuhi beberapa syarat yaitu informasi harus sesuai kebutuhan, tepat waktu, mutakhir, akurat, dan dapat diakses dengan mudah oleh pihak-pihak yang terkait.
Informasi yang berkualitas tentunya harus dikomunikasikan kepada pihak-pihak yang terkait. Penyampaian informasi yang tidak baik dapat mengakibatkan kesalahan interpretasi penerima informasi. Dalam suatu instansi pemerintahan harus dibentuk unit khusus yang menangani penyampaian informasi, atau ditunjuk pejabat yang berwenang untuk melakukan penyampaian informasi tersebut.
Unsur pengendalian terhadap informasi dan komunikasi menjadi penting karena berkembangnya ilmu dan teknologi. Teknologi informasi dapat menjadikan pengendalian intern pemerintah lebih efektif dan efisien, namun di sisi lain menuntut adanya pengembangan terhadap pengetahuan dan keterampilan pegawai akan teknologi informasi.

5.      MONITORING (PEMANTAUAN)           
Pemantauan (monitoring) adalah tindakan pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan manajemen dan pegawai lain yang ditunjuk dan bertanggung jawab dalam pelaksanaan tugas sebagai penilai terhadap kualitas dan efektivitas sistem pengendalian intern. Pemantauan dapat dilakukan dengan 3 cara yaitu pemantauan berkelanjutan (on going monitoring), evaluasi yang terpisah (separate evaluation), dan tindak lanjut atas temuan audit.
Pemantauan ini dapt dilakukan setiap saat, dapat menggunakan sarana laporan pekerjaan harian (daily activity), mingguan, atau laporan bulanan. Pemantauan meliputi berbagai aspek kegiatan pekerjaan sesuai kebijakan dan prosedur yang ada. Pelaksanaan terhadap prosedur yang telah ditetapkan diharapkan dapat mengurangi penyimpangan kegiatan pekerjaan.
Evaluasi terpisah adalah penilaian secara periodik atas kinerja organisasi dengan standar pengukuran yang sudah disepakati sebelumnya.
Peranan pemantauan (monitoring) pengendalian internal memiliki peran yang penting dalam seluruh komponen pengendalian internal. Setiap komponen pengendalian internal akan mendapatkan pemantauan dan pengawasan. Di sinilah peran dari tim khusus pengawasan intern atau yang dikenal dengan tim audit.
Berikut adalah 17 Prinsip-prinsip oleh Komponen Pengendalian Internal oleh COSO


Lingkungan Pengendalian
1.      Menunjukkan komitmen terhadap integritas dan nilai-nilai etika
2.      Tanggung jawa latihan pengawasan
3.      Menetapkan struktur, wewenang, dan tanggung jawab
4.      Menunjukkan komitmen untuk kompetensi
5.      Memaksa akuntabilitas

Penilaian Resiko
6.      Menentukan tujuan yang cocok
7.      Mengidentifikasi dan menganalisis resiko
8.      Menilai resiko penipuan
9.      Mengidentifikasi dan Menganalisis perubahan yang signifikan

Aktivitas Pengendalian
10.  Memilih dan mengembangkan kegiatan pengendalian
11.  Memilih dan mengembangkan kontrol umum atas teknologi
12.  Menyebarkan melalui kebijakan dan prosedur

Informasi Dan Komunikasi
13.  Menggunakan informasi yang relevan
14.  Berkomunikasi secara internal
15.  Berkomunikasi Eksternal

Monitoring
16.  Melakukan evaluasi berkelanjutan dan atau terpisah
17.  Mengevaluasi dan Mengkomunikasikan kekurangan

TEKNIK DOKUMENTASI SISTEM

Teknik-teknik sistem merupakan alat yang digunakan dalam menganalisis, merancang, dan mendokumentasikan sistem dan hubungan antarsubsistem. Teknik-teknik tersebut umumnya bersifat grafikal (piktoral). Teknik-teknik sistem penting bagi auditor intern dan ekstern dan juga para  personel sistem dalam pengembangan sistem informasi. Teknik-teknik sistem juga digunakan oleh akuntan yang melakukan pembuatan sistem, baik secara intern bagi perusahaannya maupun secara ekstern sebagai seorang konsultan.

TEKNIK-TEKNIK SISTEM

Bagan Arus (FlowChart)

Merupakan alat yang digunakan untuk :

a.      dokumentasi sistem yang sudah ada.

b.      Mendesain sistem baru

c.      Memberi petunjuk bagi programer yang akan membuat dan memperbaharui program komputer.Bagan arus terdiri dari dua macam yaitu :

1.      Dokumen flowchart

2.      Sistem / proses flowchart

Bagan Arus Dokumen

Bagan yang digunakan untuk menganalisa distribusi dokumen (kadang sumber daya fisik lain) diantara unit organisasi dalam suatu sistem (document oriented).

Langkah-langkah dalam penyusunan Dokumen Flowchart

a.      Mengidentifikasi departemen-departemen yang ikut ambil bagian dalam suatu sistem.

b.      Mengidentifikasi dokumen sumber yang akan digunakan.

c.      Menggambarkan bagaimana dokumen-dokumen di buat, diproses dan digunakan.

d.      Menambahkan catatan yang akan memberikan keterangan mengenai suatu simbol atau kegiatan.

Bagan Arus Sistem

Bagan yang menyediakan gambaran yang lebih lengkap mengenai langkah-langkah proses dalam suatu sistem (Process oriented). Sistem flowchart terdiri dari dari beberapa tingkatan  :

-  High-level System Flowchart, sistem flowchart yang penggambarannya sangat umum dan memberikan gambaran sekilas mengenai sistem.

-  Intermediate-level System Flowchart, penggambarannya suatu proses yang lebih detail

-  Low-level System Flowchart, menggambarkan secara khusus aplikasi-aplikasi atau kegiatan-kegiatan dari suatu proses.

Bagan Arus Program

Bagan yang mengambarkan rangkaian atau urutan dari operasi logis yang dikerjakan  komputer dalam menjalankan suatu program.

Meskipun tidak ada aturan khusus mengenai pembuatan flowchart, tapi terdapat beberapa panduan yang dapat diikuti dalam pembuatan flowchart :

1.      Simbol dari proses harus selalu diletakkan diantara simbol input dan simbol output.

2.      Pembuatan flowchart harus dimulai dari pojok kiri atas.

3.      Selalu menggunakan simbol yang tepat tergantung dari jenis flowchartnya.

4.      Hindari kekusutan dan kekacauan dengan menghindari garis yang berpotongan, apabila harus ada, dapat digunakan simbol koneksi.

5.      Harus ada keterangan / deskripsi untuk memberikan kejelasan.

Data Flow Diagram (DFD)

Suatu bagan yang memberikan gambaran mengenai arus data dalam suatu sistem atau organisasi. Digunakan terutama sebagai alat untuk mengevaluasi sistem yang sudah ada dan perencanaan pembuatan sistem baru. (lebih bersifat penggambaran secara logis dari suatu sistem).

Elemen dalam suatu DFD :

a.      Proses transformasi, digambarkan berbentuk lingkaran.

b.      Arus data, digambarkan berupa anak panah yang masuk atau keluar dari suatu proses transformasi.

c.      Penyimpanan data, digambarkan berupa kotak persegi panjang tanpa tutup di sebelah kanannya.

d.      Data sumber dan data tujuan, digambarkan berupa kotak empat persegi panjang.

Bagan IPO dan HIPO

– Bagan IPO

Bagan yang menggambarkan suatu sistem dalam skala umum (tidak rinci) sehingga   dapat  digunakan  untuk  melihat  / menganalisa suatu   sistem secara utuh.

– Bagan HIPO

Bagan yang mewakili sistem dengan bertambahnya tingkatan rincian. (Tingkat rincian tergantung dari kebutuhan pemakai)

Berikut ini akan disajikan beberapa flowchart dan sedikit penjelasannya secara singkat yaitu :

Pabrik pelumas milik PT. Wiraswasta Gemilang Indonesia (WGI) merupakan pabrik pelumas pertama di Indonesia yang dimiliki dan dikelola oleh swasta. Pabrik pelumas ini sudah beroperasi selama 17 tahun, sejak tahun 1996. Karena merupakan pabrik pelumas swasta pertama dan terbesar di Indonesia, peresmiannya dilakukan langsung oleh Soeharto - Presiden RI ketika itu, tepatnya pada 4 Maret 1996.

Di awal beroperasi, pabrik pelumas ini memulai debutnya dengan memproduksi Pennzoil, pelumas ternama asal Amerika Serikat. Siapa tak kenal Pennzoil, yang menguasai pangsa pasar pelumas terbesar di Amerika Serikat? Kepercayaan Pennzoil Amerika Serikat kepada PT. Wiraswasta Gemilang Indonesia untuk memproduksi pelumas-pelumas bermutu sesuai standar Pennzoil Amerika, menjadi titik awal dan modal dasar yang sangat berharga bagi WGI dalam memproduksi dan mengembangkan produk-produk pelumas lainnya. Kini WGI telah memiliki pelumas dengan merek sendiri yakni EVALUBE. Evalube dikembangkan bekerjasama dengan para ahli pelumasan dari ITB.

Di dukung sdm yang berpengalaman dan teknologi yang terus dikembangkan, pabrik pelumas PT. Wiraswasta Gemilang Indonesia telah memproduksi puluhan jenis pelumas untuk berbagai keperluan, seperti : pelumas otomotif - untuk kendaraan roda dua dan roda empat, pelumas industri, alat-alat berat, pelumas perkapalan, mesin-mesin pertanian dan pertambangan.

PT. Wiraswasta Gemilang Indonesia saat ini juga dipercaya untuk memproduksi pelumas dari beberapa pemegang merek lokal dan internasional.

Keterangan Bagan Alir Dokumen Penggajian Karyawan PT.  Wiraswasta Gemilang Indonesia (sistem lama).

1.      Karyawan memberikan biodata karyawan kepada personalia

2.      Personalia menerima biodata karyawan dan memprosesnya menjadi data karyawan yang valid sebanyak dua rangkap, rangkap satu diberikan kepada pimpinan.

3.      Setelah data karyawan valid diterima oleh pimpinan kemudian memberikannya kepada perusahaan rekanan untuk dapat mengetahui posisi karyawan dan dapat menentukan besar gaji karyawan. Kemudian perusahaan rekanan menegosiasikan kepada pimpinan perusahaan yang menawarkan jasa tersebut.

4.      Setelah pimpinan menyetujui besar gaji, kemudian mengesahkannya dan dibuat rangkap dua, rangkap satu diberikan kepada bendahara, rangkap dua diberikan kepada perusahaan itu sendiri.

5.      Setelah bendahara menerima daftar gaji yang valid dari pimpinan, bendahara melakukan transaksi pe,pggajian, kemudian bendahara membuat slip gaji sebanyak dua rangkap, rangkap satu diberikan kepada karyawan dan ranokap dua disimpan sendiri. Setelah itu membuat laporan penggajian sebanyak dua rangkap, rangkap pertama diberikan kepada pimpinan dan rangkap dua disimpan sendiri.

Contoh flowchart lainnya:

Summary Buku Accounting Information System for Decision Making

Karangan Daniela Mancini; Eddy Vaassen; Renata Paola Dameri

Chapter 9

PERUBAHAN ARUS DALAM KERJA EKSEKUTIF DAN BAGAIMANA UNTUK MENGATASINYA DENGAN MERANCANG ULANG SISTEM INFORMASI EKSEKUTIF

Para eksekutif di Eropa sudah memperluas peran mereka dalam kegiatan operasi secara nyata dalam rangka strategi kepemimpinan. Di saat yang sama, mereka harus membuat keputusan lebih cepat dibandingkan dengan di masa lalu. Perancangan kembali sistem informasi eksekutif harus dapat mendukung manajer atas dalam peran baru mereka. Lagipula indikator performa kunci keseimbangan usulan pembangunan dari lima informasi yang bergunan untuk mempermudah dan mempercepat pembuatan keputusan oleh eksekutif perusahaan yakni : akuntansi keuangan, akuntansi manajemen, manajemen pemenuhan, manajemen program, dan manajemen arus kas dan likuiditas .

1.    Pengenalan

Dikarenakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan dinamis yang cenderung naik , manajemen menjadi lebih kompleks dalam beberapa tahun terakhir. Karena tanggung jawab  mereka, para eksekutif pun terpengaruhi oleh situasi ini. Sistem informasi eksekutif membantu para manajer senior dalam kinerja pekerjaan mereka agar lebih produktif dan efisien dengan informasi sebagai dasar, dan informasi tersebut dapat dengan mudah didapatkan. Masa sekarang ini adalah masa yang tepat dan baik untuk merancang ulang sistem informasi eksekutif (EIS). Pertama, orang-orang berteknologi yang asli meningkat jumlahnya dalam menajemen organisasi sejalan dengan orang-orang yang baru menjadi warga berteknologi, yang mempelajari hubungan dalam sistem informasi dan berkembang menjadi pengguna EIS. Manajer di jaman sekarang ini lebih dapat menerima sistem informasi eksekutif, tetapi juga di lain pihak ini memiliki harapan yang tinggi mengenai bagaimana sistem ini dapat mengakomodasikan preferensi masing-masing pengguna. Kedua, perkembangan teknik yang terjadi akhir-akhir tahun ini, sehingga para manajer senior pun dapat mengoperasikan EIS tanpa kesulitan.

2.    Fondasi

Berfokus pada kinerja organisasi, RVB menawarkan konsep untuk pekerjaan kita. Menurut Barney, Resource-based vie (RVB) memprediksi perusahaan mana yang melebihi hasil yang diharapkan dibandingkan dengan perusahaan lain serta apa alasan dibalik kesuksesan tersebut. Setiap perusahaan terdiri dari kumpulan sumber daya manusia yang dapat melaporkan seberapa baik kinerja dari sumber daya manusia tersebut di lingkungan yang kompetitif. Tujuan dari akuntansi keuangan adalah menyediakan informasi mengenai perusahaan dan entitas yang dimiliki perusahaan yang dapat dipercaya, akurat dan dapat diketahui oleh pihak internal dan pihak eksternal perusahaan.

     Akuntansi Manajemen, melengkapi akuntansi keuangan, dan berfokus pada keperluan internal seperti kontrol harga, dan perhitungan investasi. Akuntansi manajemen menyediakan informasi yang lebih transparan, tidak hanya pada entitas yang resmi tetapi juga unit manajemen, pelanggan dan produk.

     Akuntansi strategi manajemen, perusahaan mulai menggunakan akuntansi strategei manajemen untuk menguraikan perlengkapan yang dibutuhkan untuk mengimplikasikan strategi yang sukses.

     Orientasi Nilai dan Perusahaan,kontrol perusahaan membawa gelombang untuk mencari tahu mengenai strategi perusahaan dan nilai pemegang saham. Karena itu berfokus pada pemegang saham eksternal, komunikasi dengan pasar modal.

3.    Seni  : Kebutuhan akan Perancangan Sistem Informasi Eksekutif

Manajemen perusahaan semakin bergantung pada sistem informasi, terutama sistem informasi eksekutif. Bagaimana pun juga kita tetap menggunakan istilah EIS, berargumen bahwa tujuan utama dari papan skor adalah untuk mensintesis dan menghasilkan informasi komprehensif dalam format yang ringkas. Sebaliknya EIS lebih dapat dikatakan menggambarkan pendekatan komprehensif dengan tambahan analisis kemampuan, seperti pelaporan dua dimensi, pelaporan pengecualian, simulasi, analisa tren/sensitifitas, dan lain sebagainya. Sekarang ini gudang data (DWH) membuat sumber data lebih sedikit dibandingkan dengan saat tahun 1980-1990. EIS bermanfaat dalam hal ini, manfaat ini dapat dikategorikan dua. Pertama, DWH menjamin data yang konsisten dan berintegrasi, dan ketika digabungkan dengan pelaporan dua dimensi, maka akan meningkatkan analisa informasi di berbagai bidang, seperti produk, negara, dan pelanggan. Hubungan antar pengguna yang baru dimana mereka menggunakan teknologi, akan dapat mempermudah dalam pengambilan informasi.

4.    Model penelitian

a.    Transfer Dari Arsitektur  Perusahaan Ke Arsitektur Rancangan Sistem Informasi Eksekutif

Menurut ANSI/IEEE dan ISO/IEC. Arsitektur didefinisikan sebagai asas sistem organisasi, berhubungan dengan bagian-bagian, hubungan mereka satu sama lain dan hubungan mereka dengan lingkunganya, dan sebagai prinsip memerintah dalam rancangan dan dalam perubahan yang bersifat lama. Model arsitektur memiliki berbagai tujuan yang nyata. Beberapa model arsitektur dalam sistem informasi sudah dikembangkan. Yang pertama strukturnya menggunakan kategori berbagai bidang, model usaha, model sistem, teknologi, dan gmabaran yang detail.

b.    Penelitian

Untuk menetapkan desain arsitektur sistem informasi eksekutif, maka kita mengadakan analisis lapangan dua bidang yang keduanya saling ditukar. Dikarenakan manajemen perusahaan tanpa sistem informasi sangat tidak mungkin menjadi perusahaan besar, maka penelitian menggunakan target perusahaan yang termasuk dalam daftar “Europe 500” dalam Financial Times. Dari kedua penelitian yang dilaksanakan, perwakilan dari masing-masing bidang dibuktikan dengan menggunakan tes kuadrat chi untuk homogenitas berdasar lima titik skala Likert dan pertanyaan dengan jumlah yang sama.

5.    Hasil

Dalam periode tahun 2003-2007, para eksekutif perusahaan lebih menekankan dan merelakan waktu mereka dalam strategi kepemimpinan yang murni. Yang berarti bahwa mereka lebih fokus kepada produk baru, pasar baru, dan lain sebagainya. Pekerjaan operasional agar perusahaan lebih baik lagi lebih banyak didelegasikan kepada pihak lain.

Pembuatan keputusan yang lebih cepat dan penyimpangan tujuan EIS: pertanyaan kedua memeriksa keluwesan atau fleksibilitas perintah para eksekutif. Di tahun 2008, hampir 50% menjawab bahwa mereka beroperasi di lingkungan yang agresif dibanding sebelumnya, dan situasi ini terus terjadi sampai tahun 2010.

a.    Strategi

Kami memperoleh tugas utama para eksekutif dari tinjauan buku dan menanyakan peserta penelitian dengan tiga pertanyaan mengenai bagaimana mereka mengalokasikan waktu mereka diantara aktifitas mereka. Salah satu pertanyaannya adalah mengenai rasio antara manajemen internal dengan komunikasi eksternal.

b.    Organisasi

Dalam organisasi ada beberapa lapisan yakni:

·         Penjelasan strategi merupakan perintah yang lebih cerdas, tetapi pelaksanaan strategi merupakan pekerjaan yang lebih banyak memakan waktu.

·         Lima informasi penting yang menyediakan pandangan komprehensif mengenai perusahaan

·         Arus kas dan manajemen likuiditas yang menjadi lebih penting sebagai nilai dan target yang berbasis laba

c.    Bisnis/pensejajaran teknologi informasi

Jika kita lihat, manajemen perusahaan mengalami kenaikan. Karena kompleksitasnya maka informasi teknologi sering tidak dapat merespon secara cepat.

d.   Dukungan informasi teknologi : Software infrastruktur informasi teknologi

6.    Implikasi untuk desain rancangan arsitektur EIS

Langkah selanjutnya adalah menggabungkan perubahan manajemen perusahaan ke dalam proposal arsitektur EIS. Dalam mengemukakan ada 5 poin rangkuman yang menjadi acuan, yakni:

·         Strategi: Dewan Supervisor dan departemen penelitian merupakan pemegang saham dalam rancangan arsitektur EIS.

Selama periode dari tahun 1999-2010, para eksekutif masih menekuni dan mementingkan manajemen internal dalam hal ini strategi kepemimpinan. Sebagai hasilnya strategi kepemimpinan harus dapat menjadi tujuan dari perancangan ulang sistem informasi eksekutif. Pentingnya pertumbuhan komunikasi eksternal akan berdampak dalam pemegang saham dalam sistem informasi eksekutif yang baru.

·         Organisasi: kas dan manajemen likuiditas, manjemen resiko sepenting akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan.

Krisis ekonomi tahun 2008-2009 membuat para eksekutif  cenderung lebih memperhatikan arus kas dan informasi likuiditas. Hal demikian akan mengarahkan penyesuaian laporan standar. Lebih lanjut dengan diadakannya dua penelitian menunjukkan betapa pentingnya manajemen resiko. Laporan baru menjadi lebih penting untuk menekankan posisi yang beresiko dan yang lebih penting adalah implikasinya.

·         Bisnis/pensejajaran teknologi informasi: salinan dengan perubahan dibutuhkan untuk fleksibilitas arsitektur EIS

Dalam hubungannya dengan arsitektur EIS, para eksekutif sekarang lebih memperhatikan kesamaan mengenai fleksibilitas kenaikan dan penurunan harga. Maka, kami merekomendasikan peralatan ikatan bisnis dan peralatan teknologi informasi. Karena sering terjadinya pembatasan untuk membuat modifikasi atau perubahan dalam permodelan data, transaksi hubungan data membutuhkan keahlian tertentu, seperti gudang data sementara dan berbagai kemampuan tertentu pula.

·         Perangkat lunak:beli sebelum membangun

Oleh karena itu, pernyataan preskriptif yang dihasilkan untuk tingkat EIS untuk mendukung perangkat lunak adalah: untuk meyakinkan fleksibilitas atas harga yang wajar, unsur perangkat lunak harus dapat digabungkan secara individual dan struktur data yang disusun dengan baik.

·         Infrastruktur teknologi informasi: tidak ada perintah yang istimewa

Unsur perangkat lunak yang standar dan struktur data yang digunakan harus dapat menciptakan perintah yang tidak biasa dalalm infrastruktur teknologi informasi.

7.    Pembelajaran kasus dan evaluasi progres penelitian

Kami menjelaskan dua kasus bagaimana alamat sistem menjadi permasalahan dalam proses pembuatan keputusan oleh para eksekutif.

a.    Tiga tahap pelaporan standar untuk presentasi informasi yang komprehensif

b.    Generating Flash Reports and “Drill Throughs” in a Service Oriented EIS Architecture

8.    Kesimpulan dan harapan 

Tujuan dari artikel ini adalah untuk memeriksa bagaimana manajemen perusahaan berkembang dan masalah apa saja yang harus diperhatikan dalam perancangan sistem informasi eksekutif. Secara lebih umum kami mengharapkan inovasi yang terus berjalan walaupun terdapat aspek dari sistem informasi eksekutif yang tidak berfungsi.

Laporan keuangan adalah catatan informasi keuangan suatu perusahaan pada suatu periode akuntansi yang dapat digunakan untuk menggambarkan kinerja perusahaan tersebut. Laporan keuangan adalah bagian dari proses pelaporan keuangan. Laporan keuangan yang lengkap biasanya meliputi neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan ekuitas.
Laporan perubahan posisi keuangan yang dapat disajikan berupa laporan arus kas atau laporan arus dana
Catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang merupakan bagian integral dari laporan keuangan
Unsur yang berkaitan secara langsung dengan pengukuran posisi keuangan adalah aset, kewajiban,dan ekuitas. Sedangkan unsur yang berkaitan dengan pengukuran kinereja dalam laporan laba rugi adalah penghasilan dan beban. Laporan posisi keuangan biasanya mencerminkan berbagai unsur laporan laba rugi dan perubahan dalam berbagai unsur neraca.
Laporan keuangan yang akan saya bahas kali ini mengenai laporan keuangan tahunan PT. Holcim tahun 2010. Holcim dikenal sebagai pelopor dan inovator di sektor industri semen yang tercatat sebagai sektor yang tumbuh pesat seiring pertumbuhan pasar perumahan, bangunan umum dan infrastruktur. Kami satu-satunya produsen yang menyediakan produk dan layanan terintegrasi yang meliputi 10 jenis semen, beton dan agregat. Kini tengah dikembangkan usaha waralaba yang unik, yakni Solusi Rumah, yang menawarkan solusi perbaikan dan pembangunan rumah dengan biaya terjangkau dengan dukungan lebih dari 14.700 ahli bangunan binaan Holcim, waralaba yang  hingga 2012 telah mencapai 433 gerai, dan staf penjualan via telepon yang jumlahnya terus bertambah. laba bersih PT. HOlcim Tbk mengalami penurunan di kurun waktu 2010 sebesar 7,49% dari 895 milyar di tahun 2009 menjadi 828 milyar di tahun 2010. Turunnya laba bersih juga terlihat dari stagnannya pendapatan/penjualan yang hanya naik 0,29% dari 5,94 trilyun menjadi 5,96 trilyun. Laba bersih per lembar saham atau earning per share (EPS juga turun.
Berikut ini dapat dilihat laporan keuangan tahunan PT. Holcim Tbk 2010
klik disini
atau
klik disini
atau
klik disini